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来源:转载作者:W.钱·金(韩)时间:2014-11-01 16:13浏览次数:

武汉易学大讲堂企业运作:                                           
    盖伊·拉利伯提(Guy Laliberte),曾经拉过手风琴,踩过高跷,表演过吞火,如今却成了太阳马戏团(Cirque du Soleil)的首席执行官,经营着加拿大最大的文化输出品之一。1984年,一群街头表演者创办了太阳马戏团,迄今为止,世界各地已经有90多个城市的近4000万人观赏过其作品。在不到20年的时间里,太阳马戏团的收入水平就达到了全球马戏大王——玲玲马戏团(Ringling Bros.and Barnum&Bailey)通过100多年的努力才取得的高度。
    更不寻常的是,如此快速的增长并不是在一个新兴的产业中取得的,而是发生在一个日渐衰落的产业中。以传统战略分析的观点来看,这样一个产业,其增长的潜力实在有限。大牌马戏表演明星的强大的“供方坎价能力”(supplier power)。同样,“买方砍价能力”(buyer power)也很强。其他娱乐形式,如城市生活中的各种现场表演、体育比赛、家庭娱乐等,都日益为马戏业的竞争力蒙上一层阴影。孩子们吵嚷着要打Playstations游戏机,却对马戏团的巡同演出不那么感兴趣。凡此种种,部分地造成了马戏业观众的日益减少,也使其收入和利润日益下滑。同时,动物保护组织对马戏团役使动物的反对情绪又日渐高涨。在马戏业中,玲玲马戏团确立了产业标准,其他竞争对手都如法炮制,只不过规模较小而已。因此,从基于竞争的战略角度来看,马戏业是一个缺乏吸引力的产业。
    太阳马戏团的成功之所以令人信服还有一个原因,那就是,它靠的不是在日益萎缩的马戏市场中夺取顾客。传统马戏市场的主要顾客是儿童。太阳马戏团并未与玲珑玲马戏团就市场份额竞争,而是开拓了崭新的市场空间,从此如入无人之境,彻底甩脱了竞争。它所吸引的是一群崭新的顾客:成年人、商界人士,他们愿意花费高于传统马戏表演门票几倍的价钱来享受这项前所未见的娱乐。值得一提的是,太阳马戏团最初的作品之一,就叫做“我们再创了马戏”。
新市场空间
    太阳马戏团之所以能成功,是因为它认识到,要想在未来取胜,就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的惟一办法,就是停止那种试图击败竞争者的做法。
    要了解太阳马戏团所取得的成就,就让我们来想像这样一个市场天地吧。它由两种海洋所组成:红色海洋和蓝色海洋,简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。
在红海中,每个产业的界限已被划定并为人们所接受,竞争规则也已为人们所知。在这里,企业试图击败对手,以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤,利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(connodities)残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。
    与之相对,蓝海代表着亟待开发的市场空间,代表着创造新需求,代表着高利润增长机会。尽管有些蓝海完全是已有产业边界以外创建的,但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的,就像太阳马戏团所做的那样。在蓝海中,竞争无从谈起,因为游戏的规则还未制定。
    当然,能打败对手,在红海中遨游,这点永远很重要。红海永远有其作用,它是商业生活中的一个事实存在。但是,今天在越来越多的产业中,供给都超过了需求,在这种情况下,在日益萎缩的市场中为份额而战,虽说是必要的,却不足以维持企业的上乘表现。企业需要超越竞争这一境界。它们必须开创蓝海,以抓住新的利润和增长的契机。
    不幸的是,人们对蓝海的探求少之又少。过去25年里,绝大多数战略研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略上。结果是,人们对如何在红海中竞争的技巧有了较好的理解。无论是在分析已有产业的基础经济结构方面,还是在选择低成本(low cost)、差异化(differentiation)或目标集聚(focus)的战略定位方面,抑或是在比照和赶超对手方面,都是如此。
不断开创蓝海
    尽管蓝海是个新名词,它却不是一个新事物。无论过去或现在,它都是商业活动的一个特征。回首百年,并问问你自己,今天的产业有多少在当时还不为人们所知?答案是,很多今天的基础产业,如汽车、音乐录制、航空、石油化工、医药卫生、管理咨询等产业,那里都还是闻所未闻或刚刚兴起的事物。现在,我们仅把时钟回拔30年,这样一来,大量的收入数十亿的产业便跃入眼帘,比如共同基金、移动电话、燃气电站、生物技术、折扣零售、包裹速递、迷你厢车、滑雪板、咖啡吧、家庭录像,等等。仅仅在30年前,上述这些产业还无一存在。
    现在,我们再把时钟拔快20年或者50年,再问问自己,那里又会出现多少今天还属未知的产业?如果历史可以作为预测未来的参照,那么答案是,这样的产业将有很多很多。
    事实上,产业从来就不是静止不动的。它们在不断的演化。运营在改善,市场在扩大,企业来了又去。历史表明,我们大大低估了创建产业及再创已有产业的可行空间。
价值创新:蓝海战略的基石
    企业的战略行动,才是把开创蓝海的成功者的失败者区分开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法。也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位,竞相去击败对手。令人吃惊的是,蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆,而是采用完全不同的一套战略逻辑,也就是我们所说的价值创新/价值创新是蓝海战略的基石。我们把它称作价值创新,是因为,在这种战略逻辑的指导下,你不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上,并由此开创新的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。
    让我们再回头来看看太阳马戏团这个例子吧。双管齐下地追求差异化和低成本是该马戏团所创造的娱乐体验的核心所在。太阳马戏团建立之时,其他马戏团都集中力量去与对手看齐,并且通过对传统马戏剧目的小修小补,竭力扩大自己在已经收缩的市场需求中所占的份额。为此,它们努力去挖到更多著名的小丑、驯兽师。这种战略,增加了马戏团的成本,而对马戏这种娱乐体验却没有做出重大的改变。结果是,成本飞升,收入却没有随之爬升,而总体需求量也在不断下降。
    太阳马戏团一出现,上述这些做法都变得无关紧要了。太阳马戏既不是普通的马戏,也不是经典的戏剧制作,它不去理会竞争对手们在做什么。惯常的逻辑是,为一个给定的问题找到更好的解决办法,以求超过竞争对手,反映在马戏上就是努力使马戏更有趣、更刺激。而太阳马戏团则同时为人们献上马戏表演的趣味和刺激以及戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵。因此,太阳马戏团是把问题本身重新定义了。通过打破戏剧和马戏的市场界限,太阳马戏团不仅对马戏的顾客有了新的了解,也更加了解马戏的“非顾客”,也就是那些光顾剧场欣赏戏剧的成年人。
    这种做法翻新了马戏的概念,打破了价值和成本间的权衡取舍关系,从而开创了新的市场空间——一片蓝海。来想想这其间的差别吧。其他马戏团都集中精力推出动物表演秀,雇用表演明星,在马戏场设三个圆形表演场以同时进行多台演出,并且推行场内特许销售。太阳马戏团则把这些马戏生意的组成元素都去除了。长久以来,传统马戏业想当然地保留这些元素,从未去质疑其重要性。而另一方面,公众对役使动物的行为却越来越感到不快。此外,动物表演是成本中最昂贵的元素了,它不仅包括动物本身的成本,还包括动物的驯养、医疗、圈养、保险和运输上的花销。
    与之相似,马戏业重视表演明星,但在公众眼里,这些所谓马戏明星和电影明星比起来,实在不足挂齿。这些明星,又是一个高成本因素,但却对观众产生不了什么影响。三台同演的表演场也是一样。这种场地安排不仅令观众在不同场地间频频换视线,以致心烦意乱,而且也增加了所需表演者的人数,因而也明显抬高了成本。此外,场内特许销售虽然看上去是一个增加收入的好办法,但实际上特许商品的高价让观众望而却步,认为自己会受骗挨宰。
    传统马戏的魅力归根到底只剩下三个关键元素:帐蓬、小丑、经典杂技表演,如车技或各式小特技绝活。为此,太阳马戏团保留了小丑,却将其幽默从闹剧型转向迷人和高雅型。它把帐蓬做得熠熠生辉,魅力无穷。具有讽刺意味的是,当时帐蓬这一元素正随着很多马戏团选择租用固定场地而开始从马戏中消失。而太阳马戏团认识到,帐蓬这一独特的场地形式从象征意义上抓住了马戏的奇妙魔力,于是它这一经典马戏元素设计得外观辉煌,内部也更为舒适,让人们在享受大型马戏表演时更为惬意。原来马戏场中的锯末、硬板凳都不见了。杂技和其他惊险刺激的表演保留下来了,但其戏份减少了,而且表演因为增添了艺术气息和深邃奥妙感而变得更为高雅。
    太阳马戏团打破了市场的界限,着眼于戏剧市场,由此推出了新的非马戏元素,比如贯穿整场演出的故事线索、与之相辅相成的深邃奥妙的风格、富有艺术气息的音乐和舞蹈,以及多套演出作品。这些元素,对马戏业来说是全新的创造,而它们实际上是从另一种现场娱乐产业——戏剧业中得来的。
    例如,太阳马戏团的作品不像传统马戏那样,由一幕幕互不相关的表演组成,而是有一个主题或一条故事线索,就有点像戏剧表演那样。主题尽管很模糊(而这也是刻意为之),却使演出变得和谐一体;虽然增添了令人思索回味的元素,但并没有限制住各幕表演的潜力。太阳马戏团还借鉴了百老汇演出的一些构想。比如,它准备了多套演出作品,而不像传统马戏那样“只此一套”。另外,与百老汇演出一样,每一套作品都有自己独特的主题音乐和搭配的组曲,并由此引领视觉表演、灯光以及各幕表演的时间顺序,而不是反过来被后者牵着鼻子走。演出中的舞蹈风格抽象脱俗,这也是从戏剧和芭蕾中借鉴过来的。通过为自己的产品注入这些新元素,太阳马戏团创造出了更加高雅精妙的现场秀。
    此外,由于太阳马戏团引入了多套制作的概念,令人们愿意频繁光顾马戏表演场,因而也使得需求有了显著的增长。
    简而言之,太阳马戏集合了马戏和戏剧的最佳元素,而去除或减少了其他种种元素。它提供了前所未有的效用,开创了一片蓝海,创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式。同时,太阳马戏去除了马戏中成本最昂贵的元素,使其成本得以显著降低,这使它可以将“差异化”和“低成本”一箭双雕。太阳马戏团比照戏剧表演的票价而进行战略定价,所定的价格比传统的马戏表演高了好几倍,却又能为那些习惯于观看戏剧表演的大多数成年观众所接受。
红海战略与蓝海战略之比较:

红海战略 蓝海战略
竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手 甩脱竞争
开发现有需求 创造和获取新需求
在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡取舍
按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统

    太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则,跨越产业边界重组各种元素,从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏,在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后,还是不是马戏呢?也许该算戏剧?如果是戏剧的话,又属于哪类——是百老汇舞台剧,还是歌剧,或者芭蕾?没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式,重构了演出的元素,最后,它跟哪个都有点像,又都不完全像。它开创了蓝海,创造了崭新的、无人争抢的市场空间,而在这里,新产业该叫什么名字,人们还无定论。

    太阳马戏团巧妙的将剧场表演与马戏团杂耍结合,成为全球最受欢迎的马戏团。
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